経営幹部の登用や後継者指名の場面で、
「判断自体は間違っていないのに、期待した成果につながらない」
という状況を、私たちは何度も目にしてきました。
能力や経験が不足しているわけではない。
人選が誤っているとも言い切れない。
それでも着任後につまずくとしたら、
問題は個人ではなく、役割が切り替わる局面そのものにあるのではないでしょうか。
目次
役割が切り替わると、何が変わるのか
新たな役割に就くと、
意思決定の重さ、責任の範囲、周囲との関係性は一気に変わります。
同じ人物であっても、
求められる判断の質やスピード、
関わる人の期待や距離感は、
それまでとはまったく異なるものになります。
このように、
役割が切り替わるタイミングで生じる不確実性を、
私たちは「役割移行期」と呼んでいます。
なぜ、この不確実性は見過ごされやすいのか
多くの企業では、
この役割移行期に生じる不確実性が、
本人の適応力や現場のサポートに委ねられています。
結果として、
- どこまで判断してよいのか
- どこで上位者が関与すべきなのか
- 何が暗黙の前提になっているのか
といった重要な点が整理されないまま、
着任がスタートしてしまいます。
判断の是非ではなく、
判断を成立させる前提が共有されていない。
これが、着任後につまずきが起きる大きな要因です。
「評価」ではなく、「判断設計」という考え方
私たちは、
この問題を個人の資質や適性の問題として扱うのではなく、
経営の意思決定として整理する必要があると考えてきました。
誰を選ぶかではなく、
その判断が組織の中で成果につながるために、
どのような前提や条件が必要なのか。
役割移行期に生じるリスクを可視化し、
期待や判断の前提を関係者間で共有した状態で
着任を迎えることができれば、
立ち上がりの質は大きく変わります。
新サービス「着任時レビュー」について
こうした問題意識から生まれたのが、
新サービス 「着任時レビュー」 です。
着任時レビューでは、
役割移行期に必ず生じる不確実性を、
個人任せにせず、経営の意思決定として整理します。
- 移行リスクの可視化
- 活躍条件の設計
- 期待と前提の合意形成
を通じて、
登用・任命を「一度きりの判断」で終わらせず、
成果が定着するまでを一貫した構造として支援します。
判断を、組織の力に変えるために
経営幹部の登用や後継者指名は、
企業にとって重要な意思決定です。
だからこそ、
判断そのものの正しさだけでなく、
その判断が組織の中でどのように機能するのかまでを
設計する視点が必要だと考えています。
着任時レビューは、
そのための小さな起点です。