過去の成功モデルに安住できる時代は、終わりました。
企業は新たな価値を求めて、進化し続けなければなりません。
事業承継、M&A、IPO。
経営が変わろうとするとき、組織内の摩擦が、戦略の実行を妨げることがあります。
エムクラスは、代表が経営層を含む3,000名余の転機・挑戦に伴走してきた実務知と、
九州大学ビジネス・スクール碇（いかり）研究室との共同研究に裏付けられた失敗の法則をもとに、変化に強い自律した組織を設計します。
経営の転換を考えた、そのときから。
挑戦する経営者の参謀として、人と組織が進化する場を仕立てます。
社内で成果を上げてきた人材を昇進させる。
豊富な経験を持つ経営幹部を、外部から迎える。
その判断が、期待した成果につながらないのはなぜか。
エムクラスは、九州大学ビジネス・スクール 碇研究室との共同で、128社を対象に「経営幹部登用の実態調査」を実施しました。
内部昇進・外部採用の双方について、登用後の成果や退出、成果未達の要因、企業の支援体制を明らかにしています。
就任後2年以内に、新たに登用した役員の「解雇・勧告・任期満了（再任されず）」を1名以上経験した企業は、内部昇進で50.4％、外部採用で45.7％。
登用後の退出は、外部から迎えた人材だけでなく、社内で実績を重ねた人材にも起きています。
これまでの実績と、これから担う役割は、同じではありません。
何を期待し、どのような成果を求めるのか。その役割を担う人をどう見極め、本人と周囲の認識をどうそろえるのか。
エムクラスは、人材の選び方から、期待役割の明確化、フィードバックを通じた行動の変化までを、一体で設計することが必要だと考えています。
期待した成果に届かなかった要因として最も多く挙げられたのは、「能力・経験のミスマッチ」（50.8%）でした。続いて「周囲との信頼関係構築が不十分」（28.9%）、「期待される役割の定義が不明確」（28.1%）、「組織文化への適応」（24.2%）が挙がっています。
エムクラスは、登用の成果を、その人と、任せる役割、迎える組織との組み合わせで捉えています。
人・役割・組織の組み合わせは、着任してから整えるのでは間に合いません。
事業承継、M&A、IPO。
構想の段階から、まずはお話をお聞かせください。
未来の会社は、どうありたいか。そのとき、組織はどうあるのか。
エムクラスは、経営者と共にその問いに向き合い、人を選ぶ判断から、新たな体制が動き出すための準備まで、移行を設計します。
エムクラスが設計の起点とするのは、これからの経営で実現したいことです。
実務知と共同研究、国際基準の経営人材評価モデルを土台に、人の強みや行動の特徴を、役割と組織の文脈で読み解き、
本人と組織への具体的な働きかけにつなげます。
「見立てる・立ち上げる・活躍させる」を、一連の移行支援として設計します。
代表が20年にわたり、経営層を含む3,000名余の転職・挑戦を支援し、人材登用や組織の課題に向き合ってきた3万時間で培った、専門知見と日本の企業文化への深い理解。
九州大学ビジネス・スクール 碇（いかり）研究室との共同研究。2026年9月、「経営幹部登用の実態調査」の調査結果を発表。
国際基準の経営人材評価モデルと、研修・育成設計の専門性。
これらを土台に、社内からは見えにくい論点を明らかにし、確かな経営判断を支えます。
RESEARCH
九州大学ビジネス・スクール 碇研究室との共同調査では、128社の回答から、経営幹部の登用後の成果や退出、期待した成果に届かなかった要因、企業の支援体制を整理しています。
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